SCM牵一发而动全身的优化Vcd机芯

SCM：牵一发而动全身的优化

SCM：牵一发而动全身的优化 2011： 目前，在企业信息化改造中，供应链管理正取代传统生产流程控制，成为公司赢得竞争优势的重要措施。在现代企业管理的各个环节中，能为企业带来效益的有三个方面，即财务管理、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）。财务管理软件在我国已经推广了十几。其实，无论是广义还是狭义的SCM，其关键都在于对商务流程的协同水平的管理和提高。针对这种理念，用友提出并在自己的SCM产品中深入贯彻了协同商务集中管理的思想。企业能够通过优化其流通网络与分销渠道、降低采购成本、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度。在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后。所以，有必要提高链中各方获得信息的及时性与可见性。供应链优化与商务协同协作是供应链管理的主题，所以广义的供应链管理要求链条上各企业建立密切的合作关系甚至联盟。这种联盟形成的基础是企业对效率和核心竞争能力的追求。在这个联盟中，首先必须明确的是，以哪个环节为核心，是生产企业、分销商，还是零售商？然后以之为核心，形成一个整体的协作环境。像“家乐福”这样的大型零售超市，往往以自己为核心，由供应商进行配合；大型分销商也可以成为核心，联系生产企业和零售商等等。以哪个环节为核心，取决于谁是整个供应链的主要责任主体，没有一定规则。随后要做的工作是必须建立一套相互制约、对上对下都有利的制度。这是一个很重要的问题，否则供应链很难成体系。在传统的商业模式中，供应商、制造商与经销商是完全独立的，分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构。但随着信息技术的发展，电子商务的出现打破了原有的平行结构，把供销存统一地集中在一条垂直的价值链上。这种相互关联的体系要求价值链上的各环节必须做到信息共享，因为这是供应链管理实施的前提。举例来说，假设供应商、分销商、零售商分别管理自己的库存，为了满足下游企业的需要，每个环节的企业都会增加库存，这个时候就会出现整体库存的结余和浪费。理想的状态是，供应商能够马上得到生产企业的采购信息，并立即把原材料送到生产线上去，这样，供货商的生产计划或库存和下游的需求也刚好契合。如果没有信息共享，这是不可能做到的。原材料供应商必须知道下游的采购计划，甚至有可能应该知道其生产计划的安排；制造商也应该了解供货商的排产计划、生产周期以及下游分销商的订货计划、库存等；分销商同样也要及时得到生产企业的生产计划、订单的执行情况等等。国内企业总觉得那些信息都是自己的商业秘密，不愿共享，这是传统的观念。在整个供应链管理的实施中，最难管理的是生产企业和供货商的联盟，生产企业和渠道的联盟相对容易一些，也许这会成为SCM最先取得突破的地方。但供应链上的企业建立联盟，实现信息高度共享，是一个必然的趋势。电子商务模式使局限于企业内部的供应链管理延伸到供应商和分销渠道，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。企业必须依靠SCM整合企业的上、下游合作伙伴，以中心制造厂商为核心，将产业链中的上游供应商、下游经销商（客户）、物流及服务商以及银行等进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络。这可以消除整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。(end)

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